Soru Sor
Sorunu sor hemen cevaplansın.
STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI VE BU AŞAMALARIN KAMU SİSTEMİNDE UYGULANMASINDA YAŞANAN KISITLAR
STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ BASAMAKLARI
GİRİŞ
Kamu kuruluşlarının günümüzde vizyon belirlemeleri ve oluşturdukları vizyona ulaşma adına geliştirdikleri stratejileri planlamaları bu sektörde farklı ve etkin bir siyasi yapılanma ve yönetim ihtiyacını açığa çıkarmaktadır. Ulaşılan hedeflerin ölçümü ile ilgili olarak işletim ve denetim gücünün günümüzde artık sadece bürokraside değil çalışanların da elinde olduğu görülmektedir. Kamu kuruluşları katı hiyerarşiye ve kurallara bağlı bir yönetim anlayışından uzaklaşarak stratejik hareket etmeli ve tüm kurumca paylaşılan bir vizyona doğru yüzünü çevirmelidir (Kozlu, 1999: 428; Aktaran: Okumuş, 2007: 2-3).
Stratejik yönetimin ilk basamağı olan stratejik planlama, kamu sektör örgütlerinin yalnızca güncel sorunları ile ilgilenmemektedir. İçinde bulunduğu çevreyi analiz ederek mevcut güç kaynaklarını kullanarak geleceği hesaplamakta bir anlamda geleceğin inşasını yine gelecek hedefleri doğrultusunda aktif biçimde yönetmektedir. Stratejik planlama bir defa yapılan bir işlem değil, bir süreçtir. Bu süreçte kamu sektör örgütleri, stratejik düşünebilme ve kurumca paylaşılan vizyon oluşturabilme yeteneklerini kazanmakta ve geliştirebilmektedir.
Kamu yönetimindeki yeni anlayışlardan toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim ve performans yönetimi kamu yönetimi uygulamalarında daha yoğun etkisi görülen, son yıllarda çokça konuşulan ve yasal düzenlemelere konu olan yeni yönetim kavramlarıdır. Yükseköğretimde üniversitelerin geleceği, uluslararası rekabetin yönü, gelişimin hangi alanlarda olacağı, uzmanlaşma, üniversitelerin bilim ve sanat politikalarının olup olmayacağı, açıklık ve hesap vermeye dayalı politikaları gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceklerine ilişkin konular önem arz etmektedir. Günümüzün dinamik yapısında faaliyet gösteren kurumlar sürekliliklerini sağlamak kalitelerini arttırmak için kritik kararlar almak durumundadırlar. Bir kurumun varlığını koruyabilmesi ve geleceğe taşıyabilmesi için stratejilerini zamanında geliştirebilmesine bağlıdır. Stratejik Planlama olgusu da bir anlamda bu problemleri çözmenin bir aracı olarak ortaya çıkmıştır. Üniversiteler bilimsel, idari ve mali açılardan özerk; yarı-kamusal hizmet üreten bir kurum olmakla birlikte vatandaşlara ve merkezi yönetime hesap verme yükümlülüğü vardır. Stratejik planlar bu yükümlülüğü gerçekleştirme araçlarından biri olarak da ortaya çıkmıştır. (Küçüktığlı, 2017:1-2).
KAVRAMLAR
Strateji
Modern anlamda strateji kavramı, iktisadi alanda 1930-1940’lı yıllardan itibaren kendini göstermeye başlamıştır. Bu zamana kadar bazı eserlerde rastlanmışsa da ekonomik anlamda ilk defa Morgenstern tarafından kullanılmıştır. V. Neuman ve O. Morgenstern (1944) stratejiyi kişi ekonomisi açısından ele almışlar ve rakibine karsı üstünlük sağlamaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışlarını sistematik bir şekilde açıklamaya çalışmışlardır.
Kapsayıcı genel nitelikli bir tanım şöyle yapılabilir: Strateji, “işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir (Özberk, 2007:5).
Planlama
Planlama, yönetimin fonksiyonlarından olup, geleceğe yönelik karar verme, işletmenin geleceği ile ilgili sağlıklı ve gerçekçi tahminlerde bulunma amacına yönelik çalışmaları kapsar. Planlama kavramı, ekonomide ve yönetimde farklı anlamlarda kullanılmaktadır. Ekonomik anlamda planlama, merkezi planlamadır. Merkezi planlama, bütün kararların bir merkez tarafından alındığı ve uygulandığı durumları içeren ve katı bir merkeziyetçiliği gerektiren, ekonomik yönü ağır basan bir uygulama türüdür. Planlama, bir amaç değil, belli bir sonucu elde etmek için, kaynakların en akılcı biçimde kullanılmasına hizmet eden etkili bir araçtır. Bu bakımdan, planlama eldeki kaynakların ortaya çıkarılarak, bu kaynakların akılcı biçimde kullanılması için, geleceğe yönelik bazı kararlar almaktır. Bu kararların uygulanabilir olması, gerçekçi olması, değişen ve gelişen koşullara uyum sağlayabilecek nitelikte ve esneklikte olması önemlidir (Aykaç, 1999: 61; Aktaran: Karagöz, 2016:7).
Stratejik Planlama
Stratejik planlama örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve neyi neden yaptığına şekil veren ve yol gösteren temel kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş bir çabadır. Stratejik Planlama ana hatlarıyla en iyi sonuçları almak için etkili bilgi toplama, stratejik alternatif geliştirme, araştırma ve şimdiki kararların gelecekteki çıkarımları üzerine vurgu gerektirir (Yılmaz, 2003: 71; Aktaran: Eryiğit,2012: 14-15).
STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
1. Stratejistlerin belirlenmesi ve görevlendirilmesi.
2. Stratejik analiz evresi – İşletme dışı çevrenin (makro çevre ve sektör) ve işletme içi çevrenin analizi
Stratejik yönlendirme evresi – Misyon, vizyon ve amaçların belirlenmesi
Strateji oluşturma evresi – Genel ve alt stratejilerin, kurumsal, sektörel, işlevsel stratejilerin belirlenmesi ve seçimi, bunların uygulamasında kullanılacak tekniklerin belirlenmesi
Stratejik uygulama evresi – Organizasyon yapısı, kullanılacak bilgi ve karar sistemleri, uygun liderlik anlayışı, kurum kültürü ve yönetim tarzları ile ilgili çalışmalar
Stratejik kontrol evresi – Stratejilerin uygulanması sonucu elde edilen performansın kontrolü ve kontrol süreci ile ilgili teknikler. (İstanbul işletme Enstitüsü; Aktaran: Murat Avcı,2015).
Stratejistlerin Belirlenmesi ve Görevlendirilmesi
Bir stratejik plan oluşturulurken planda yer alacak kadro önemlidir. Bu kadro doğru bir biçimde oluşturulduğu takdirde planlamanın diğer basamakları da buna bağlı olarak sağlıklı bir şekilde ilerleyecektir. Planda yer alacak stratejistlerin yetenek ve yeterlilikleri mutlaka göz önüne alınmalıdır.
Kamu kurumlarında bu belirleme safhası pek kolay olmamaktadır. İş bölümü yaparken, donanımlı olduğu düşünülen bireylerin sorumluluktan kaçma istekleri daha ilk baştan meseleyi zora sokmaktadır.
Stratejik Analiz Evresi
Örgütün geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, örgütün kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır. Durum analizinde örgütün yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu hizmetler ortaya konulur. Örgütün, kalkınma planları, sektörle ve bölgesel plan ve programlar ile örgüt kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade edilir. Örgüt tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler, örgütün hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çeliştiği/çalışması gerektiği gibi hususlar değerlendirilir. Örgütün faaliyet gösterdiği alanlarda ülkemizde ve dünyadaki genel eğilimler tartışılır (DPT, 2006: 19; Demir, 2009: 44-45).
Stratejik analiz yapılırken kurumların objektif olması şarttır. Yapılan ve yapılacak olan analizlerkağıt üzerini doldurmak için değil, gerçekten kurumun geleceğine katkı sağlayacak türden olmalıdır.
Kuruluş İçi Analiz: Kuruluşun kendi içinde durum analizi yapılırken geçmiş performansın değerlendirilmesinin yanı sıra, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Temel amaç, kuruluşun mevcut performansı ve sorunlarını da dikkate alarak potansiyellerini belirlemektir. Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun gelecekte yöneleceği hedeflere ışık tutacak, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere temel teşkil edecektir.
Çevre Analizi: Çevre analizi yapılırken çevresel faktörlerin kuruluş için ne gibi fırsatlar ve tehditler ortaya koyduğu incelenir. Çevre analizinde; dünyadaki genel eğilimler, Türkiye’de kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamdaki değişimler, kalkınma planları ve programlar, hükümet programları ve varsa istikrar programları ile diğer kuruluşların ve kesimlerin durumu ve özellikle kuruluşun hizmet ettiği hedef kitlenin beklentileri dikkate alınır. Kuruluş içi değerlendirme ve çevre analizi yapılırken kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler özellikle tespit edilir ve planlama sürecinin daha sonraki aşamalarında değerlendirilir. Bu ve benzeri konulara dönük yapılacak çalışmalar ve araştırmalar sonucunda kuruluş karşı karşıya olduğu fırsatları ve tehditleri bir tabloda özetleyecektir. Geleceğe dönük stratejiler geliştirilirken fırsatlar önemli oranda etkili olacak, tehditler ise kuruluş tarafından yakından izlenecek ve bu tehditlere dönük tedbirler alınacaktır. Çevre analizi sonucunda sadece mevcut durum tespit edilmekle kalınmaz; aynı zamanda gelecekle ilgili tahminler yapılır veya senaryolar oluşturulur. Gelecekte oluşacak çevre şartlarının kuruluşu nasıl, ne ölçüde ve ne yönde etkileyeceği tartışılır. Çevrede meydana gelebilecek ve kuruluşun kontrol edemeyeceği gelişmelere karşı kuruluşun alternatif planlar hazırlaması söz konusu olabilecektir. Bu çerçevede, geleceğe dair alternatif senaryolar üretilerek hazırlık yapılır. Gelecekte her an beklenmedik bir gelişmenin olabileceği varsayımından hareketle, bu tür durumlara hazır bir tutum içinde sürekli olarak gelişmelerin izlenmesi gerekir. Bu yaklaşımın doğal bir sonucu olarak planlar esnek bir yapıya dayanmak ve gelişmelerin seyrine göre sürekli revize edilmek durumundadır (Öztop, 2007: 40-43).
3.Stratejik Yönlendirme – Misyon, Vizyon Ve Amaçların Belirlenmesi
Kurumun, “Varlık sebebim ve amacım ne?” sorularının cevabı olan misyon kavramı stratejik akım içinde doğumunu 1960 yılında Harvard Business Review’de yayımlanan TedLevitt’in kaleme aldığı ve birçok işletmenin yanlış bir iş tanımına sahip olduğunu belirttiği “Marketing Myopla” adlı makaleye borçludur. Misyon örgütlerin varlık nedenlerini veya kendilerini nasıl gördüklerini açıklamak için kullanılır. Örgütlerin ne tür isler yaptığını hangi is kolunda olduğunu veya ne tür bir hizmet ürettiğini, hangi tüketici kitlesine yöneldiğini, hangi teknolojik gereksinimlere ihtiyacı olduğu gibi hususları yani mevcut durumu içerir. Misyonun, örgütün stratejisinden önce belirlenmesi gerekir. Misyon stratejinin temelini oluşturur ve stratejiyi daha somut hale getirerek uygulamasına yardımcı olur (Turan, 2011: 40).
Stratejik planlamanın amaçlarını kısaca şu şekilde belirtebiliriz:
Gelecek etkilenebilir ve geleceğe yön verilebilir: Stratejik planlar yoluyla yapılanlarla, yarın, gelecek yıl ve hatta gelecek 10 yılda meydana gelecek olaylara yön verilebilir. Stratejik uzun dönemli kararlarla geleceğin amaçlar doğrultusunda etkilenebilmesi mümkündür.
Bugünün eğilimleri geleceği yorumlamada yardımcı olabilir: Şimdiki zamana ait birçok olay, gelecek olayların habercisi olabilmektedir. Bu olaylarda görülen eğilimleri yorumlayarak, onlardan anlamlar çıkararak, geleceğe ilişkin bir takım olası senaryo seçenekleri tanımlamak olasıdır. Bu ise kuruluş ya da kurumun geleceğinin tanımlanmasına yardımcı olur. Eğer, yönetici kısa vadeli planları, uzun vadeli planların içinde yürütebilirse başarılıdır. Bu, ülkeler için daha da önemli olmaktadır, çünkü ülkeler daha uzun vadeli hedeflere sahiptirler.
Bugünün kararları, geleceğin en iyisi olma amaçlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olabilirler: Karar süreçlerinin gerekli bilgilerle beslenerek işletilmesi ile yapılan planlama sayesinde sistematik olarak ulaşılan bir sıralama yardımıyla, fırsatlardan istifade edilebilir. Güçlükler önlenebilir; olumsuzlukları olumlu hale getirerek arzulanan bir gelecek sağlanabilir.
Stratejik planlama, kuruluşun/ülkenin büyümesi, sürekliliğinin sağlanması ve güçlü olması amacına yöneliktir. Stratejik planlar üst yönetimin önsezileri ve astlarının konulara katılımı ilkesi içinde oluşturulan fikirlerle ortaya çıkar. Oluşturulan stratejiler, çevre ve kuruluş içi öğelerle etkileşim sonucunda oluşan bilgilere dayanmalıdır (Akpınar, 2013: 42-43).
4.Stratejilerin Oluşturulması
Stratejik karar alma ve strateji belirleme süreci üst yönetimce stratejik tercihlerin oluşturulmasına kadar geçen süreçtir. Bu sürecin analizi ile ilgili olarak gelişen literatürde sürecin kapsamlılığı ile sonucunda yapılan stratejik tercihin isabeti ve uygulamanın başarısı arasında bazı ilişkilerin mevcudiyeti üzerinde durulmaktadır. Karar alma konusunda bir perspektif geliştirmeye çalışan Raiffa da yöneticilerin karar alırken rasyonellikten ayrılabildiklerini vurgulayıp bunun bazı temel sebeplerini özetlerken kişilerin problemlerden kaçtığını ve bu yüzden karar almaktan aslında hoşlanmadıklarını, statükoyu korumayı sevdiklerini, karar almaya mecbur kaldıklarında da yeterince zengin bir alternatifler kümesini incelemediklerini ve özellikle belirsizlik ortamında ihtimal hesaplarından ziyade mistik ve şansa dair düşüncelerin ön plana çıktığını belirtmektedir. (Raiffa, 1994: 5-6; Aktaran: Alpkan: 9)
5.Stratejik Uygulama
Oluşturulan stratejik planın uygulanması ve hayata geçirilmesi önemlidir. İşletmenin belirlemiş olduğu amaç, hedef ve stratejilerin yalnızca doğru şekilde hazırlanmış olması yeterli olmaz. Stratejiler hayata geçirilirken işletmenin önüne çok sayıda engel çıkabilir. Bunlardan ilki kaynak planlamasıdır. Kaynak planlaması yapıldıktan sonra stratejilerin hayata geçmesinde diğer temel dayanak; idari niteliğin nasıl olduğudur. Bir işletme için belirlenen stratejiler, çalışanlar sayesinde işletmede hayat bulmaktadır. Yönetimin bütün işlevleri stratejinin uygulanmasında önemli rol oynar. Uygulamayı oluşturan unsurların ele alınması içeriğin daha iyi anlaşılmasına olanak sağlayacaktır.
Örgütsel yapı: İşletmenin örgütsel yapısı göz önünde bulundurularak stratejik plan uygulamaya konulmalıdır. İşletmenin fiziksel ve sosyal yapısı bir bütün içinde ele alınıp değerlendirilmelidir. İşletmenin fiziksel yapısında; bulunduğu yer, sabit varlıkları, bunların işletmede yerleşme şekilleri, işletmenin tanıtım ve imajı bulunmaktadır. Sosyal yapısında ise; işletmenin büyüklüğü, iş bölümü ve uzmanlık derecesi, bölümlere ayrılma, emir komuta zinciri gibi değerlendirmeler bulunmaktadır. Belirlenen stratejiler hayata geçirilirken her bir birimin göreve net bir biçimde tanımlanmalı, bölünmüş sorumluluklar yani birimler arasındaki sorumlulukların koordinasyonu sağlanmalı, emir ve yetkilerin paylaşımı tanımlanmalıdır (Ülgen &Mirze, 2004; Aktaran: Küp: 42).
Liderlik: Stratejik planın başarılı bir biçimde uygulanabilmesi için işletmenin etkin bir lidere ihtiyacı vardır. Çünkü yöneticiler araştırma ve analizler sonunda ortaya çok iyi bir stratejik plan ortaya koymuş olabilir. Ancak çalışanların bu planı sahiplenmesi, canı gönülden kabul etmeleri yöneticilerine bağlıdır. Yöneticinin stratejik yönetim sürecinde çalışanların motivasyonu yüksek tutması ve müşteri memnuniyetine de sağlaması gerekmektedir. Ancak liderlik vasıflarına sahip bir kişi stratejik yönetim sürecini iyi bir şekilde yürütebilir ve çalışanlara uygulatabilir. Yöneticin tutum ve davranışı stratejik planlama sürecinde etkin bir rol oynamaktadır (Küp,2011: 42-43).
6.Stratejik Kontrol
Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Eylem planı ayni zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile örgüt içi ve örgüt dışı mercilerin değerlendirmesine sunulması, izleme faaliyetlerini oluşturur. İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama, izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir.
Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. İzleme ve değerlendirme faaliyetlerinin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi, uygulama aşamasına geçmeden önce stratejik planda ortaya konulan hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergeler ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Ayrıca, hesap verme sorumluluğunun oluşturulmasına katkıda bulunur. Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması serttir. Aksi takdirde, gerek planın uygulanmasında gerekse ilgililerin hesap verme sorumluluğu ilkesinin hayata geçirilmesinde zorluklarla karşılaşılacaktır.
İzleme ve değerlendirmenin etkin yapılabilmesi, ancak uygun veri ve istatistiklerin temin edilmesi ile mümkündür. Amaca uygun, doğru ve tutarlı verilerin varlığı, stratejik planın basarisinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi için olmazsa olmaz bir ön koşuldur. Her bir hedefin izlenip değerlendirilebilmesi için ne tür verilere ihtiyaç duyulduğu, bunların ne şekilde temin edileceği, ihtiyaç duyulan veriler hâlihazırda toplanmıyorsa nasıl ve ne sıklıkla kim tarafından temin edileceği, bu kapsamdaki kısıtların neler olacağı gibi hususların mutlaka incelenmesi ve cevaplanması gerekir (DPT, 2006: 49; Aktaran: Demir: 98-100).
STRATEJİK PLANLAMANIN KAMU SİSTEMİNDE UYGULANMASINDA YAŞANAN KISITLAR VE BUNA DAİRÖNERİLER
1.Stratejik planlama; günümüzdebirçok kamu kurumunda kanuni bir gereklilik seklinde algılanarak resmi bir planlama aracı olarak görülmektedir. Bu şekilde bir algı, stratejik planlamanın sağlayacağı esas faydaların elde edilememe riskini doğurmaktadır. Stratejik planlamanın, bir zorunluluk olarak ele alınması fikri değiştirilmedir.
2.Stratejik analiz yapılırken, kurumun faaliyet alanları, bu alanlarınhedef kitlesi, bu faaliyet alanına ilişkin sunulan hizmetin özellikleri ve bu faaliyetlerinkurumun hangi birimi tarafından gerçekleştirildiğine dair bilgilerle birlikte tanımlanmalıdır.
3.Stratejik planlamanın hazırlık safhasında; gerçekleştirilecekçalışmanın bütçe ve kurumsal bilgi yönetimi gibi temel alanlarda negibi etkilerinin olacağı tespit edilmelidir.
4.Kamu kurumlarının standart bir stratejik planlama süreci yoktur. Süreç adımlarının odaklandığı bazı temel yöntemlerinbulunmasına karşın, kurumlar farklı yöntemleri kullanarak hareket etmektedirler. Bu noktada Devlet Planlama Teşkilatı’nın yayınladığı kılavuz bazıaçılardan ihtiyacı karşılayamamaktadır
5.Stratejik planlama sonucunda bütçe hazırlama, kaynak dağılımı, kurumsal bilgi yönetimi gibi bazı ana alanlarda oluşacak etkiler kurumun diğer birimleri ile hazırlık aşamasında paylaşılmalıdır.
6.Faaliyet alanlarının belirlenmesi tüm sürece temeloluşturması bakımındanbüyük önem taşımaktadır. Bu noktada yapılanyanlışlar, kar topu etkisi ile ilerleyen adımları gittikçe artan bir biçimde olumsuz olaraketkilemektedir.
Stratejik plan ve performans programının hazırlanması mümkün mertebe kurumun kendi içinde yapılmalı; dış kaynak kullanımına, kurum koşulları gerektiriyorsa yalnızca organizasyon, danışmanlık alımı gibi destek faaliyetlerde başvurulmalıdır.
Stratejik planlamaya ilk olarak yönetimin en üstündekiler destek sağlanmalıdır. Çalışmanınım sadece bir yasal zorunluluk nedeni ile değil; hizmet sunumundaki kaliteyi artırmak, hesap verebilirlik, kaynak dağılımında etkinlik gibi amaçlar güdülmelidir.
9.Stratejik planlamanın bazı kısımları; politikaların, stratejik amaçların belirlenmesi gibi konularda üst yönetim doğrudan katılımı gerekmektedir.
Üst yönetim kurumsal öncelikleri her birimin anlayacağı şekilde net olarak belirlemedir.
11.Stratejik planlama-bütçe ilişkisi, stratejik plan hazırlanırken kurulmalıdır. Planın sürdürülebilirliğikolaylaştırılmalıdır. Builişkininsağlıklı bir biçimdegerçekleştirilebilmesi için bütçe hazırlama sürecinin, stratejik planlama ve performans programı hazırlama sürecine göre gözden geçirilerek değiştirilmesi gerekmektedir.
Stratejik planlamada katılımcı ilkesi ile hareket etmeye özen gösterilmeli;özellikle verilen kararlardan birinci düzeyde etkilenenlerin ve planın uygulamasını aktif şekilde gerçekleştirecekpaydaşlarında görüşleri alınarak; bu görüşler planlamaya katılmalıdır.
13.Faaliyet raporlarının kamu kurumlarında stratejik yönetimin izleme aracı olduğunun kurumun tüm katmaları tarafından algılanması sağlanmalıdır.
14.Stratejik planlama çalışmalarında en yoğun olarak yaşanan sıkıntılardan birisi de karar vermeye altlık oluşturacakşekilde, kıyaslanabilir nitelikte verilere erişilememesidir. Ancak, stratejik planlama çalışmaları kurumsal veri tabanı ve hafıza oluşumuna ciddi katkılar sağlamaktadır.
Stratejik planlamanın sadece yasal bir gereklilik olarak görülerek gerçekleştirilmesi üst yönetim desteğini olumsuz yönde etkilemekte, bu durum çalışmanın tüm seyrini etkilemektedir.Çalışmada gönüllü katılımcılık desteklenmelidir.
Performans hedefleri belirlenirken; kimi faaliyetlerin alt yapıya, kimi faaliyetlerin ise rutin islere yönelik olduğu unutulmamalıdır. Altyapıya yönelik göstergeler daha kısa süreli olarak anlamlı sonuçlar verebilirken, rutin faaliyetler için daha uzun vadeli, periyodik göstergeler daha sağlıklı sonuç verdiği göz önünde bulundurulmalıdır.
Performans programları operasyonel düzeydeki planlamayı oluşturmaktadırlar. Bu bağlamdagerçekleştirilecekçalışmalarda amaç ve hedefler altında performans hedefleri koyulurken, bu göstergelerin hangi birimler için temel gösterge olacağı belirlenmeli, özellikle bu çalışmaları ilk defa gerçekleştirecek kurumlarda üst yönetimin formel ve informel desteği sağlanmalıdır.
18.Stratejik planlama çalışmaları, hem üst düzey karar vericiler için hem de yerel yönetimlerin müşterisi konumundaki vatandaşla birebir ilişki içinde olan operasyonel seviye hizmet sağlayıcıları için çok açık ve net bir şekilde tanımlanmalıdır. (Çiğdem,2007).
Makalemden herhangii bir alıntı yapılması durumunda geçecek kaynakta belirtilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde intihal olacaktır.
KAYNAKLAR
Akpınar, R. (2013). Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Uygulamasının Çözümlenmesi: İzmir Büyükşehir Belediyesi Ve İzmir İl Özel İdaresi Örnekleri, Doktora Tezi. İzmir, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Çiğdem, B.T.(2007).Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü.
Demir, V. (2009). Sistematik Stratejik Planlama ve Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi. Ankara, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Eryiğit, B. H. (2012). Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Dikey Ve Yatay Entegrasyon: İstanbul Örneği, Doktora Tezi. Sakarya Üniversitesi, S.B.E.
Karagöz, H. (2016). Stratejik Planlamanın Örgütsel Performans Üzerine Etkisi: Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. Karaman, Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Küçüktığlı, A.T. (2017). Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama: Adım Üniversitelerinin Gzft Analizleri Üzerine Bir İnceleme, Yüksek Lisans Tezi. Isparta, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Küp, H. F. (2011). Stratejik Planlama Süreci Ve Küçük Ve Orta Ölçekli İşletmelerde Yaşanan Sorunların Stratejik Planlama İle Çözülmesi, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü.
Okumuş, B. (2007). Kamu Kuruluşlarında Stratejik Planlama Sürecinde Paylaşılan Vizyon Oluşturulması: İstanbul Büyükşehir Belediyesi Örneği, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Marmara Üniversitesi, S.B.E.
Özberk, Y. (2007). Belediyelerde Stratejik Planlama Süreci, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Marmara Üniversitesi, S.B.E.
Öztop, S. (2007). Stratejik Planlamanın Belediyelerde Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi. Kocaeli, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Turan, H. (2011). Belediyelerde Stratejik Planlama, Yüksek Lisans Tezi. Muğla, Muğla Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Tarih: 2019-02-21 13:01:05 Kategori: Toplum
Soru Tarat
Kitaptan sorunu tarat hemen cevaplansın.
Sorunu sor hemen cevaplansın.
Kamu Sisteminde Stratejik Performans Nedir
STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ BASAMAKLARI
GİRİŞ
Kamu kuruluşlarının günümüzde vizyon belirlemeleri ve oluşturdukları vizyona ulaşma adına geliştirdikleri stratejileri planlamaları bu sektörde farklı ve etkin bir siyasi yapılanma ve yönetim ihtiyacını açığa çıkarmaktadır. Ulaşılan hedeflerin ölçümü ile ilgili olarak işletim ve denetim gücünün günümüzde artık sadece bürokraside değil çalışanların da elinde olduğu görülmektedir. Kamu kuruluşları katı hiyerarşiye ve kurallara bağlı bir yönetim anlayışından uzaklaşarak stratejik hareket etmeli ve tüm kurumca paylaşılan bir vizyona doğru yüzünü çevirmelidir (Kozlu, 1999: 428; Aktaran: Okumuş, 2007: 2-3).
Stratejik yönetimin ilk basamağı olan stratejik planlama, kamu sektör örgütlerinin yalnızca güncel sorunları ile ilgilenmemektedir. İçinde bulunduğu çevreyi analiz ederek mevcut güç kaynaklarını kullanarak geleceği hesaplamakta bir anlamda geleceğin inşasını yine gelecek hedefleri doğrultusunda aktif biçimde yönetmektedir. Stratejik planlama bir defa yapılan bir işlem değil, bir süreçtir. Bu süreçte kamu sektör örgütleri, stratejik düşünebilme ve kurumca paylaşılan vizyon oluşturabilme yeteneklerini kazanmakta ve geliştirebilmektedir.
Kamu yönetimindeki yeni anlayışlardan toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim ve performans yönetimi kamu yönetimi uygulamalarında daha yoğun etkisi görülen, son yıllarda çokça konuşulan ve yasal düzenlemelere konu olan yeni yönetim kavramlarıdır. Yükseköğretimde üniversitelerin geleceği, uluslararası rekabetin yönü, gelişimin hangi alanlarda olacağı, uzmanlaşma, üniversitelerin bilim ve sanat politikalarının olup olmayacağı, açıklık ve hesap vermeye dayalı politikaları gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceklerine ilişkin konular önem arz etmektedir. Günümüzün dinamik yapısında faaliyet gösteren kurumlar sürekliliklerini sağlamak kalitelerini arttırmak için kritik kararlar almak durumundadırlar. Bir kurumun varlığını koruyabilmesi ve geleceğe taşıyabilmesi için stratejilerini zamanında geliştirebilmesine bağlıdır. Stratejik Planlama olgusu da bir anlamda bu problemleri çözmenin bir aracı olarak ortaya çıkmıştır. Üniversiteler bilimsel, idari ve mali açılardan özerk; yarı-kamusal hizmet üreten bir kurum olmakla birlikte vatandaşlara ve merkezi yönetime hesap verme yükümlülüğü vardır. Stratejik planlar bu yükümlülüğü gerçekleştirme araçlarından biri olarak da ortaya çıkmıştır. (Küçüktığlı, 2017:1-2).
KAVRAMLAR
Strateji
Modern anlamda strateji kavramı, iktisadi alanda 1930-1940’lı yıllardan itibaren kendini göstermeye başlamıştır. Bu zamana kadar bazı eserlerde rastlanmışsa da ekonomik anlamda ilk defa Morgenstern tarafından kullanılmıştır. V. Neuman ve O. Morgenstern (1944) stratejiyi kişi ekonomisi açısından ele almışlar ve rakibine karsı üstünlük sağlamaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışlarını sistematik bir şekilde açıklamaya çalışmışlardır.
Kapsayıcı genel nitelikli bir tanım şöyle yapılabilir: Strateji, “işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak tanımlanabilir (Özberk, 2007:5).
Planlama
Planlama, yönetimin fonksiyonlarından olup, geleceğe yönelik karar verme, işletmenin geleceği ile ilgili sağlıklı ve gerçekçi tahminlerde bulunma amacına yönelik çalışmaları kapsar. Planlama kavramı, ekonomide ve yönetimde farklı anlamlarda kullanılmaktadır. Ekonomik anlamda planlama, merkezi planlamadır. Merkezi planlama, bütün kararların bir merkez tarafından alındığı ve uygulandığı durumları içeren ve katı bir merkeziyetçiliği gerektiren, ekonomik yönü ağır basan bir uygulama türüdür. Planlama, bir amaç değil, belli bir sonucu elde etmek için, kaynakların en akılcı biçimde kullanılmasına hizmet eden etkili bir araçtır. Bu bakımdan, planlama eldeki kaynakların ortaya çıkarılarak, bu kaynakların akılcı biçimde kullanılması için, geleceğe yönelik bazı kararlar almaktır. Bu kararların uygulanabilir olması, gerçekçi olması, değişen ve gelişen koşullara uyum sağlayabilecek nitelikte ve esneklikte olması önemlidir (Aykaç, 1999: 61; Aktaran: Karagöz, 2016:7).
Stratejik Planlama
Stratejik planlama örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve neyi neden yaptığına şekil veren ve yol gösteren temel kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş bir çabadır. Stratejik Planlama ana hatlarıyla en iyi sonuçları almak için etkili bilgi toplama, stratejik alternatif geliştirme, araştırma ve şimdiki kararların gelecekteki çıkarımları üzerine vurgu gerektirir (Yılmaz, 2003: 71; Aktaran: Eryiğit,2012: 14-15).
STRATEJİK PLANLAMANIN AŞAMALARI
1. Stratejistlerin belirlenmesi ve görevlendirilmesi.
2. Stratejik analiz evresi – İşletme dışı çevrenin (makro çevre ve sektör) ve işletme içi çevrenin analizi
Stratejik yönlendirme evresi – Misyon, vizyon ve amaçların belirlenmesi
Strateji oluşturma evresi – Genel ve alt stratejilerin, kurumsal, sektörel, işlevsel stratejilerin belirlenmesi ve seçimi, bunların uygulamasında kullanılacak tekniklerin belirlenmesi
Stratejik uygulama evresi – Organizasyon yapısı, kullanılacak bilgi ve karar sistemleri, uygun liderlik anlayışı, kurum kültürü ve yönetim tarzları ile ilgili çalışmalar
Stratejik kontrol evresi – Stratejilerin uygulanması sonucu elde edilen performansın kontrolü ve kontrol süreci ile ilgili teknikler. (İstanbul işletme Enstitüsü; Aktaran: Murat Avcı,2015).
Stratejistlerin Belirlenmesi ve Görevlendirilmesi
Bir stratejik plan oluşturulurken planda yer alacak kadro önemlidir. Bu kadro doğru bir biçimde oluşturulduğu takdirde planlamanın diğer basamakları da buna bağlı olarak sağlıklı bir şekilde ilerleyecektir. Planda yer alacak stratejistlerin yetenek ve yeterlilikleri mutlaka göz önüne alınmalıdır.
Kamu kurumlarında bu belirleme safhası pek kolay olmamaktadır. İş bölümü yaparken, donanımlı olduğu düşünülen bireylerin sorumluluktan kaçma istekleri daha ilk baştan meseleyi zora sokmaktadır.
Stratejik Analiz Evresi
Örgütün geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Dolayısıyla bu analiz, örgütün kendisini ve çevresini daha iyi tanımasına yardımcı olarak stratejik planın sonraki aşamalarından daha sağlıklı sonuçlar elde edilmesini sağlayacaktır. Durum analizinde örgütün yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu hizmetler ortaya konulur. Örgütün, kalkınma planları, sektörle ve bölgesel plan ve programlar ile örgüt kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade edilir. Örgüt tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler, örgütün hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çeliştiği/çalışması gerektiği gibi hususlar değerlendirilir. Örgütün faaliyet gösterdiği alanlarda ülkemizde ve dünyadaki genel eğilimler tartışılır (DPT, 2006: 19; Demir, 2009: 44-45).
Stratejik analiz yapılırken kurumların objektif olması şarttır. Yapılan ve yapılacak olan analizlerkağıt üzerini doldurmak için değil, gerçekten kurumun geleceğine katkı sağlayacak türden olmalıdır.
Kuruluş İçi Analiz: Kuruluşun kendi içinde durum analizi yapılırken geçmiş performansın değerlendirilmesinin yanı sıra, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Temel amaç, kuruluşun mevcut performansı ve sorunlarını da dikkate alarak potansiyellerini belirlemektir. Belirlenecek güçlü yönler kuruluşun gelecekte yöneleceği hedeflere ışık tutacak, zayıf yönler ise kuruluşun alacağı tedbirlere temel teşkil edecektir.
Çevre Analizi: Çevre analizi yapılırken çevresel faktörlerin kuruluş için ne gibi fırsatlar ve tehditler ortaya koyduğu incelenir. Çevre analizinde; dünyadaki genel eğilimler, Türkiye’de kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamdaki değişimler, kalkınma planları ve programlar, hükümet programları ve varsa istikrar programları ile diğer kuruluşların ve kesimlerin durumu ve özellikle kuruluşun hizmet ettiği hedef kitlenin beklentileri dikkate alınır. Kuruluş içi değerlendirme ve çevre analizi yapılırken kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler özellikle tespit edilir ve planlama sürecinin daha sonraki aşamalarında değerlendirilir. Bu ve benzeri konulara dönük yapılacak çalışmalar ve araştırmalar sonucunda kuruluş karşı karşıya olduğu fırsatları ve tehditleri bir tabloda özetleyecektir. Geleceğe dönük stratejiler geliştirilirken fırsatlar önemli oranda etkili olacak, tehditler ise kuruluş tarafından yakından izlenecek ve bu tehditlere dönük tedbirler alınacaktır. Çevre analizi sonucunda sadece mevcut durum tespit edilmekle kalınmaz; aynı zamanda gelecekle ilgili tahminler yapılır veya senaryolar oluşturulur. Gelecekte oluşacak çevre şartlarının kuruluşu nasıl, ne ölçüde ve ne yönde etkileyeceği tartışılır. Çevrede meydana gelebilecek ve kuruluşun kontrol edemeyeceği gelişmelere karşı kuruluşun alternatif planlar hazırlaması söz konusu olabilecektir. Bu çerçevede, geleceğe dair alternatif senaryolar üretilerek hazırlık yapılır. Gelecekte her an beklenmedik bir gelişmenin olabileceği varsayımından hareketle, bu tür durumlara hazır bir tutum içinde sürekli olarak gelişmelerin izlenmesi gerekir. Bu yaklaşımın doğal bir sonucu olarak planlar esnek bir yapıya dayanmak ve gelişmelerin seyrine göre sürekli revize edilmek durumundadır (Öztop, 2007: 40-43).
3.Stratejik Yönlendirme – Misyon, Vizyon Ve Amaçların Belirlenmesi
Kurumun, “Varlık sebebim ve amacım ne?” sorularının cevabı olan misyon kavramı stratejik akım içinde doğumunu 1960 yılında Harvard Business Review’de yayımlanan TedLevitt’in kaleme aldığı ve birçok işletmenin yanlış bir iş tanımına sahip olduğunu belirttiği “Marketing Myopla” adlı makaleye borçludur. Misyon örgütlerin varlık nedenlerini veya kendilerini nasıl gördüklerini açıklamak için kullanılır. Örgütlerin ne tür isler yaptığını hangi is kolunda olduğunu veya ne tür bir hizmet ürettiğini, hangi tüketici kitlesine yöneldiğini, hangi teknolojik gereksinimlere ihtiyacı olduğu gibi hususları yani mevcut durumu içerir. Misyonun, örgütün stratejisinden önce belirlenmesi gerekir. Misyon stratejinin temelini oluşturur ve stratejiyi daha somut hale getirerek uygulamasına yardımcı olur (Turan, 2011: 40).
Stratejik planlamanın amaçlarını kısaca şu şekilde belirtebiliriz:
Gelecek etkilenebilir ve geleceğe yön verilebilir: Stratejik planlar yoluyla yapılanlarla, yarın, gelecek yıl ve hatta gelecek 10 yılda meydana gelecek olaylara yön verilebilir. Stratejik uzun dönemli kararlarla geleceğin amaçlar doğrultusunda etkilenebilmesi mümkündür.
Bugünün eğilimleri geleceği yorumlamada yardımcı olabilir: Şimdiki zamana ait birçok olay, gelecek olayların habercisi olabilmektedir. Bu olaylarda görülen eğilimleri yorumlayarak, onlardan anlamlar çıkararak, geleceğe ilişkin bir takım olası senaryo seçenekleri tanımlamak olasıdır. Bu ise kuruluş ya da kurumun geleceğinin tanımlanmasına yardımcı olur. Eğer, yönetici kısa vadeli planları, uzun vadeli planların içinde yürütebilirse başarılıdır. Bu, ülkeler için daha da önemli olmaktadır, çünkü ülkeler daha uzun vadeli hedeflere sahiptirler.
Bugünün kararları, geleceğin en iyisi olma amaçlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olabilirler: Karar süreçlerinin gerekli bilgilerle beslenerek işletilmesi ile yapılan planlama sayesinde sistematik olarak ulaşılan bir sıralama yardımıyla, fırsatlardan istifade edilebilir. Güçlükler önlenebilir; olumsuzlukları olumlu hale getirerek arzulanan bir gelecek sağlanabilir.
Stratejik planlama, kuruluşun/ülkenin büyümesi, sürekliliğinin sağlanması ve güçlü olması amacına yöneliktir. Stratejik planlar üst yönetimin önsezileri ve astlarının konulara katılımı ilkesi içinde oluşturulan fikirlerle ortaya çıkar. Oluşturulan stratejiler, çevre ve kuruluş içi öğelerle etkileşim sonucunda oluşan bilgilere dayanmalıdır (Akpınar, 2013: 42-43).
4.Stratejilerin Oluşturulması
Stratejik karar alma ve strateji belirleme süreci üst yönetimce stratejik tercihlerin oluşturulmasına kadar geçen süreçtir. Bu sürecin analizi ile ilgili olarak gelişen literatürde sürecin kapsamlılığı ile sonucunda yapılan stratejik tercihin isabeti ve uygulamanın başarısı arasında bazı ilişkilerin mevcudiyeti üzerinde durulmaktadır. Karar alma konusunda bir perspektif geliştirmeye çalışan Raiffa da yöneticilerin karar alırken rasyonellikten ayrılabildiklerini vurgulayıp bunun bazı temel sebeplerini özetlerken kişilerin problemlerden kaçtığını ve bu yüzden karar almaktan aslında hoşlanmadıklarını, statükoyu korumayı sevdiklerini, karar almaya mecbur kaldıklarında da yeterince zengin bir alternatifler kümesini incelemediklerini ve özellikle belirsizlik ortamında ihtimal hesaplarından ziyade mistik ve şansa dair düşüncelerin ön plana çıktığını belirtmektedir. (Raiffa, 1994: 5-6; Aktaran: Alpkan: 9)
5.Stratejik Uygulama
Oluşturulan stratejik planın uygulanması ve hayata geçirilmesi önemlidir. İşletmenin belirlemiş olduğu amaç, hedef ve stratejilerin yalnızca doğru şekilde hazırlanmış olması yeterli olmaz. Stratejiler hayata geçirilirken işletmenin önüne çok sayıda engel çıkabilir. Bunlardan ilki kaynak planlamasıdır. Kaynak planlaması yapıldıktan sonra stratejilerin hayata geçmesinde diğer temel dayanak; idari niteliğin nasıl olduğudur. Bir işletme için belirlenen stratejiler, çalışanlar sayesinde işletmede hayat bulmaktadır. Yönetimin bütün işlevleri stratejinin uygulanmasında önemli rol oynar. Uygulamayı oluşturan unsurların ele alınması içeriğin daha iyi anlaşılmasına olanak sağlayacaktır.
Örgütsel yapı: İşletmenin örgütsel yapısı göz önünde bulundurularak stratejik plan uygulamaya konulmalıdır. İşletmenin fiziksel ve sosyal yapısı bir bütün içinde ele alınıp değerlendirilmelidir. İşletmenin fiziksel yapısında; bulunduğu yer, sabit varlıkları, bunların işletmede yerleşme şekilleri, işletmenin tanıtım ve imajı bulunmaktadır. Sosyal yapısında ise; işletmenin büyüklüğü, iş bölümü ve uzmanlık derecesi, bölümlere ayrılma, emir komuta zinciri gibi değerlendirmeler bulunmaktadır. Belirlenen stratejiler hayata geçirilirken her bir birimin göreve net bir biçimde tanımlanmalı, bölünmüş sorumluluklar yani birimler arasındaki sorumlulukların koordinasyonu sağlanmalı, emir ve yetkilerin paylaşımı tanımlanmalıdır (Ülgen &Mirze, 2004; Aktaran: Küp: 42).
Liderlik: Stratejik planın başarılı bir biçimde uygulanabilmesi için işletmenin etkin bir lidere ihtiyacı vardır. Çünkü yöneticiler araştırma ve analizler sonunda ortaya çok iyi bir stratejik plan ortaya koymuş olabilir. Ancak çalışanların bu planı sahiplenmesi, canı gönülden kabul etmeleri yöneticilerine bağlıdır. Yöneticinin stratejik yönetim sürecinde çalışanların motivasyonu yüksek tutması ve müşteri memnuniyetine de sağlaması gerekmektedir. Ancak liderlik vasıflarına sahip bir kişi stratejik yönetim sürecini iyi bir şekilde yürütebilir ve çalışanlara uygulatabilir. Yöneticin tutum ve davranışı stratejik planlama sürecinde etkin bir rol oynamaktadır (Küp,2011: 42-43).
6.Stratejik Kontrol
Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Eylem planı ayni zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile örgüt içi ve örgüt dışı mercilerin değerlendirmesine sunulması, izleme faaliyetlerini oluşturur. İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama, izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir.
Stratejik planlama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. İzleme ve değerlendirme faaliyetlerinin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi, uygulama aşamasına geçmeden önce stratejik planda ortaya konulan hedeflerin nesnel ve ölçülebilir göstergeler ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İzleme ve değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Ayrıca, hesap verme sorumluluğunun oluşturulmasına katkıda bulunur. Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması serttir. Aksi takdirde, gerek planın uygulanmasında gerekse ilgililerin hesap verme sorumluluğu ilkesinin hayata geçirilmesinde zorluklarla karşılaşılacaktır.
İzleme ve değerlendirmenin etkin yapılabilmesi, ancak uygun veri ve istatistiklerin temin edilmesi ile mümkündür. Amaca uygun, doğru ve tutarlı verilerin varlığı, stratejik planın basarisinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi için olmazsa olmaz bir ön koşuldur. Her bir hedefin izlenip değerlendirilebilmesi için ne tür verilere ihtiyaç duyulduğu, bunların ne şekilde temin edileceği, ihtiyaç duyulan veriler hâlihazırda toplanmıyorsa nasıl ve ne sıklıkla kim tarafından temin edileceği, bu kapsamdaki kısıtların neler olacağı gibi hususların mutlaka incelenmesi ve cevaplanması gerekir (DPT, 2006: 49; Aktaran: Demir: 98-100).
STRATEJİK PLANLAMANIN KAMU SİSTEMİNDE UYGULANMASINDA YAŞANAN KISITLAR VE BUNA DAİRÖNERİLER
1.Stratejik planlama; günümüzdebirçok kamu kurumunda kanuni bir gereklilik seklinde algılanarak resmi bir planlama aracı olarak görülmektedir. Bu şekilde bir algı, stratejik planlamanın sağlayacağı esas faydaların elde edilememe riskini doğurmaktadır. Stratejik planlamanın, bir zorunluluk olarak ele alınması fikri değiştirilmedir.
2.Stratejik analiz yapılırken, kurumun faaliyet alanları, bu alanlarınhedef kitlesi, bu faaliyet alanına ilişkin sunulan hizmetin özellikleri ve bu faaliyetlerinkurumun hangi birimi tarafından gerçekleştirildiğine dair bilgilerle birlikte tanımlanmalıdır.
3.Stratejik planlamanın hazırlık safhasında; gerçekleştirilecekçalışmanın bütçe ve kurumsal bilgi yönetimi gibi temel alanlarda negibi etkilerinin olacağı tespit edilmelidir.
4.Kamu kurumlarının standart bir stratejik planlama süreci yoktur. Süreç adımlarının odaklandığı bazı temel yöntemlerinbulunmasına karşın, kurumlar farklı yöntemleri kullanarak hareket etmektedirler. Bu noktada Devlet Planlama Teşkilatı’nın yayınladığı kılavuz bazıaçılardan ihtiyacı karşılayamamaktadır
5.Stratejik planlama sonucunda bütçe hazırlama, kaynak dağılımı, kurumsal bilgi yönetimi gibi bazı ana alanlarda oluşacak etkiler kurumun diğer birimleri ile hazırlık aşamasında paylaşılmalıdır.
6.Faaliyet alanlarının belirlenmesi tüm sürece temeloluşturması bakımındanbüyük önem taşımaktadır. Bu noktada yapılanyanlışlar, kar topu etkisi ile ilerleyen adımları gittikçe artan bir biçimde olumsuz olaraketkilemektedir.
Stratejik plan ve performans programının hazırlanması mümkün mertebe kurumun kendi içinde yapılmalı; dış kaynak kullanımına, kurum koşulları gerektiriyorsa yalnızca organizasyon, danışmanlık alımı gibi destek faaliyetlerde başvurulmalıdır.
Stratejik planlamaya ilk olarak yönetimin en üstündekiler destek sağlanmalıdır. Çalışmanınım sadece bir yasal zorunluluk nedeni ile değil; hizmet sunumundaki kaliteyi artırmak, hesap verebilirlik, kaynak dağılımında etkinlik gibi amaçlar güdülmelidir.
9.Stratejik planlamanın bazı kısımları; politikaların, stratejik amaçların belirlenmesi gibi konularda üst yönetim doğrudan katılımı gerekmektedir.
Üst yönetim kurumsal öncelikleri her birimin anlayacağı şekilde net olarak belirlemedir.
11.Stratejik planlama-bütçe ilişkisi, stratejik plan hazırlanırken kurulmalıdır. Planın sürdürülebilirliğikolaylaştırılmalıdır. Builişkininsağlıklı bir biçimdegerçekleştirilebilmesi için bütçe hazırlama sürecinin, stratejik planlama ve performans programı hazırlama sürecine göre gözden geçirilerek değiştirilmesi gerekmektedir.
Stratejik planlamada katılımcı ilkesi ile hareket etmeye özen gösterilmeli;özellikle verilen kararlardan birinci düzeyde etkilenenlerin ve planın uygulamasını aktif şekilde gerçekleştirecekpaydaşlarında görüşleri alınarak; bu görüşler planlamaya katılmalıdır.
13.Faaliyet raporlarının kamu kurumlarında stratejik yönetimin izleme aracı olduğunun kurumun tüm katmaları tarafından algılanması sağlanmalıdır.
14.Stratejik planlama çalışmalarında en yoğun olarak yaşanan sıkıntılardan birisi de karar vermeye altlık oluşturacakşekilde, kıyaslanabilir nitelikte verilere erişilememesidir. Ancak, stratejik planlama çalışmaları kurumsal veri tabanı ve hafıza oluşumuna ciddi katkılar sağlamaktadır.
Stratejik planlamanın sadece yasal bir gereklilik olarak görülerek gerçekleştirilmesi üst yönetim desteğini olumsuz yönde etkilemekte, bu durum çalışmanın tüm seyrini etkilemektedir.Çalışmada gönüllü katılımcılık desteklenmelidir.
Performans hedefleri belirlenirken; kimi faaliyetlerin alt yapıya, kimi faaliyetlerin ise rutin islere yönelik olduğu unutulmamalıdır. Altyapıya yönelik göstergeler daha kısa süreli olarak anlamlı sonuçlar verebilirken, rutin faaliyetler için daha uzun vadeli, periyodik göstergeler daha sağlıklı sonuç verdiği göz önünde bulundurulmalıdır.
Performans programları operasyonel düzeydeki planlamayı oluşturmaktadırlar. Bu bağlamdagerçekleştirilecekçalışmalarda amaç ve hedefler altında performans hedefleri koyulurken, bu göstergelerin hangi birimler için temel gösterge olacağı belirlenmeli, özellikle bu çalışmaları ilk defa gerçekleştirecek kurumlarda üst yönetimin formel ve informel desteği sağlanmalıdır.
18.Stratejik planlama çalışmaları, hem üst düzey karar vericiler için hem de yerel yönetimlerin müşterisi konumundaki vatandaşla birebir ilişki içinde olan operasyonel seviye hizmet sağlayıcıları için çok açık ve net bir şekilde tanımlanmalıdır. (Çiğdem,2007).
Makalemden herhangii bir alıntı yapılması durumunda geçecek kaynakta belirtilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde intihal olacaktır.
KAYNAKLAR
Akpınar, R. (2013). Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Uygulamasının Çözümlenmesi: İzmir Büyükşehir Belediyesi Ve İzmir İl Özel İdaresi Örnekleri, Doktora Tezi. İzmir, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Çiğdem, B.T.(2007).Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü.
Demir, V. (2009). Sistematik Stratejik Planlama ve Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi. Ankara, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Eryiğit, B. H. (2012). Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Dikey Ve Yatay Entegrasyon: İstanbul Örneği, Doktora Tezi. Sakarya Üniversitesi, S.B.E.
Karagöz, H. (2016). Stratejik Planlamanın Örgütsel Performans Üzerine Etkisi: Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi. Karaman, Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Küçüktığlı, A.T. (2017). Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama: Adım Üniversitelerinin Gzft Analizleri Üzerine Bir İnceleme, Yüksek Lisans Tezi. Isparta, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Küp, H. F. (2011). Stratejik Planlama Süreci Ve Küçük Ve Orta Ölçekli İşletmelerde Yaşanan Sorunların Stratejik Planlama İle Çözülmesi, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü.
Okumuş, B. (2007). Kamu Kuruluşlarında Stratejik Planlama Sürecinde Paylaşılan Vizyon Oluşturulması: İstanbul Büyükşehir Belediyesi Örneği, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Marmara Üniversitesi, S.B.E.
Özberk, Y. (2007). Belediyelerde Stratejik Planlama Süreci, Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Marmara Üniversitesi, S.B.E.
Öztop, S. (2007). Stratejik Planlamanın Belediyelerde Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi. Kocaeli, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Turan, H. (2011). Belediyelerde Stratejik Planlama, Yüksek Lisans Tezi. Muğla, Muğla Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Tarih: 2019-02-21 13:01:05 Kategori: Toplum
Kitaptan sorunu tarat hemen cevaplansın.
Yorum Yapx